陳年對凡客這家公司5年起伏最大的反思，就在于一個創業企業需要不斷追尋自己的初心，才能在變幻的外部環境中不會迷失自己的方向。
　　
　　9月，凡客各個部門的員工終于將辦公地點匯總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟，“之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方，現在最重要的，是大家終于能在一起了。”陳年說。
　　
　　5年的時間，從南六環的亦莊到西四環，從東三環到現在接近二環的雍貴大廈，一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化，從十幾人賣襯衫起家，到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模，凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。
　　
　　陳年說，這5年里，成功的是，對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持，還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前，他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大，太多無法做到精細化的地方，帶來了很多更大的損失。
　　
　　在剛剛結束的凡客5周年大會上，陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流，而是通過最真實的數據庫，找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶，請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到，陳年總是和大家說：我們從前就是一個賣襯衫的。
　　
　　歷經了這些商業的峰谷，陳年正在開始經常回看過去5年的創業，希望“回到原點，尋找初心”。
　　
　　初心
　　
　　追溯凡客之初，不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。
　　
　　2000年的春節前，陳年還在紙媒，雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。“我當時想得很簡單，都是賣書嘛，只是換了一個渠道”，那個時候，陳年依舊覺得自己是“一個文人”，從事的也是文化行業，甚至說還是在做媒體，因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。“盡管我也感到用戶交付速度更快了，但也以為只是換一種眼界而已，對商業的感覺毫不突出。”陳年這樣回憶。
　　
　　直到2002年，整個互聯網第一次泡沫的破滅，讓陳年終于意識到自己在做一個企業。“就是每天關心銷售額，關心毛利，關心這些遠遠比關心書的內容更重要。”據說在最困難的時候，卓越的賬上只剩一萬多元錢，那一刻，似乎是陳年對于企業的生死的初體驗。
　　
　　陳年并不否認，事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣，到后半段，尤其是企業在非常危險的邊緣的時候，如何讓企業活下去，就變成了他工作的主題。
　　
　　在賣掉卓越之后，陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。“就是想證明一下自己。”陳年形容自己的初心非常簡單，當時大家算計了一下，肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到，凡客會大到如今的局面。
　　
　　為了證明自己，陳年帶著一個小團隊，將兩件杰尼亞襯衫研究透了，上面別了近百個別針；為了證明自己，把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友，一個文人愿意下定決心開始推銷，并接受意見拿回來不斷的修改。那時候，賣襯衫送剃須刀的促銷讓很多人印象深刻。
　　
　　時至今日，陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的“有春天無所畏”依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年，陳年經歷了屬于他的改變與被改變。如果這是一篇文章，寫完了畫上句號就結束了，但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界，想給凡客畫上句號是不太可能的，只有持續不斷地跑下去。而這個時候，對于一個公司和領袖而言，才是真正的較量。
　　
　　2008年2月是一個重要的時間點，陳年開始把主要的精力放在互聯網上，當時凡客還有一些電話銷售，沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝，“我做卓越6年，而且是標準化的產品，第6年的時候公司也就1億，做凡客第一年就過億了，一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。”
　　
　　更意外的是，凡客就此開始了風馳電掣般的增長。
　　
　　迷失
　　
　　2009年，陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說，“創業公司都是撐死的，沒有餓死的。”據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之后，經歷了2008年最壞的經濟環境并2009年依然飛速增長，陳年不斷和自己說：“能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。”不過凡客的規模已經達到3個多億，這當真是陳年完全沒有想到的，“那時候，凡客已經超過了我以前做過的所有事情。”在巨大的成就感面前，人難免是另一種心境。
　　
　　接著的2010年，投資人開始堵在凡客的門口。“原來這么容易嗎？”當投資人一遍一遍的告訴陳年，不行你得融資了，趕緊融資吧，陳年的狂妄開始被資本催化。“那個時候前3年老虎基金都沒有找過我，盡管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。”出于對老虎基金的了解，陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。
　　
　　那一刻，陳年覺得凡客成了。
　　
　　2010年，凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得，當年的“十一”他和老虎基金的幾個合伙人在美國聊天，他們問：今年能做到多少，陳年說：怎么也過10個億了吧，對方都不相信。實際上回過頭看，當年凡客稅后超過12億，收定額近19個億。
　　
　　那個時候，有人問陳年最大的挑戰是什么？陳年說，“我怕自己不夠聰明。”
　　
　　這個“不夠聰明”在后來被他解釋為保守，生怕自己有什么更大的機會沒有抓住，生怕因此后悔。投資人都對他說，“你這個人太保守了”。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層，陳年冷靜地減了一層，沒想到迅速就擠滿了。“早知道租5層了”陳年開始意識到自己確實太過謹慎，不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年，從1億、3億一下到了10幾億的臺階，陳年并不否認，他的心態肯定是變了。
　　
　　狂妄的情緒從此而來。
　　
　　“那時候整個中國制造都開始堆到我門口，除了那些大家伙，汽車家電沒有，基本上其他東西我們都照單全收，貼上凡客牌就敢賣。”2011年，凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候，海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。
　　
　　失控是可怕的。陳年當時問相關負責人，咱們有多少個庫房，負責人說要打幾個電話才知道；陳年問事業部負責人大，你這個部門SKU多少，對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您，陳年知道，可能給他3天都弄不清楚。
　　
　　修正
　　
　　“目前修正得至少我會管也能管了。”陳年說。過去修正的一年，他把凡客變成了一家數據公司。
　　
　　數據中心的負責人姜曉怡告訴記者，數據中心嚴格意義上說沒有觀點，最大的意義是用統一的口徑和標準，客觀的看待數字，看到異常他們會給予標紅。“他們真正的擦亮了我的眼睛。”陳年也這樣評價。
　　
　　一個發生不久的小故事：棉線衫部門的員工發現，今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據，在數據中心拿出準確數字之前，棉線衫團隊士氣十分低落，大家都在分析說，我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫，已經沒人買了。可是第二天，數據中心的數據顯示，沒有這種現象，尤其是年輕新用戶，選擇棉線衫的比例超過30%，和之前的分析大相徑庭。直到又過了一周，棉線衫的銷售急速飆升，大家才意識到是“天氣問題”。
　　
　　可以說，數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出，有人直接說需要多少時間調整，有人直接說“老板我做不了了”。團隊的績效被清晰地體現出來，倒逼每個人檢討自己，不必浪費那么多精力做協調。據了解，可能下一步凡客內部的事業部結構，會在去年8月調整之后再做調整，但是這個變化完全依賴數據。
　　
　　也是由于2011年巨大的庫存壓力，陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度，比如產品的進貨周期，是否有明確的進貨周期，是否做到快速反應；每一個銷售的節點，能夠達到的毛利率水平；庫存周轉售罄，要提前把存貨點計算出來。“庫存壓力太可怕了，這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。”每天掙的一點錢，全都用來還之前做錯的債。
　　
　　在去年的采訪中，陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個，收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。
　　
　　凡客這么多年的變化，放在廣義來講，其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心里一點小波動都會有很大的波瀾。“我必須承認這一點，當我狂熱的時候，公司就會非常瘋狂；當我嚇一跳的時候，整個公司就嚇了一跳；當我冷靜下來，整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關系，通常會被夸張的演繹。這個過程中，所謂的自我確定變得很重要。”
　　
　　今天有人反問陳年，如果凡客一直采用保守策略，只賣少數品類，按部就班的增長，會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇，他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內，凡客到達了一個規模，這個規模在過去一年加以調整，如今也是得益于此，“假如在一個小規模下犯錯，調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了，我覺得凡客根本沒有今天的影響力。”他說。
　　
　　回歸
　　
　　如果說陳年這一年來最專注的事情，一定是產品。
　　
　　安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說，凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎？所以還是產品好才行。不久后陳年到廈門，看到丁志忠的辦公室里擺著很多凡客的產品。
　　
　　他似乎在尋找一種初心，團隊的人近期甚至已有抱怨：總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的，起家的時候只有兩種產品：牛津紡和小翻領——“這個不能停，我就要年年提月月提，天天提。”和記者說這話的時候，陳年臉上有一種領悟和堅持。
　　
　　有點戲劇化的巧合是，凡客5周年的時候，陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫，到5年后重推法蘭絨休閑襯衫。一場襯衫的回歸，也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。
　　
　　襯衫時代的凡客，主要用戶集中在30歲左右，而從2010年開始，凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近，比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣，越來越年輕化。而在這個過程中，難免因為產品的屬性的變化，流失了大量的用戶。
　　
　　以襯衫部為例，曾經在前3年很風光，直到帆布鞋和VT的風生水起，襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣，甚至覺得“我們只負責給公司貢獻毛利就好”，直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示，從供應商處了解到的，優衣庫2011年法蘭絨全球采購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事，2011年法蘭絨售罄率達到了98%，共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重，用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關系。
　　
　　陳年也經常和內部一起討論，5年來凡客能力提高在哪里？大家公認的觀點是，如果某一塊是用錢堆出來的提高，就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統，和5年之前有天壤之別，近1年對產品的專注也逐漸回歸，但供應鏈系統就沒有做好，甚至還沒有方法論，營銷也不能是靠大規模推廣得到的，而應該建立和2000萬用戶的關聯。
　　
　　“我覺得凡客有一個東西還沒有用好，就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關系最強烈的一個品牌。”陳年覺得目前公司最需要補課的地方，正是在于如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型，搭建起一種和用戶深度互動的主動關系。他說，國內的B2C在這一方面普遍缺失，很多相關推薦還不是精髓，沒有用戶特質在里面。
　　
　　其實凡客在每一次改變產品的時候，用戶結構都會改變，而用戶結構恰恰會反過來作用于產品，組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變，但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用，長遠勢必是凡客的核心競爭力。“在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天，這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。”他說。
　　
　　創業本身就是一場冒險，失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事，見證了這家創業公司的起伏和初心，有時候企業需要回頭看一看，才能不會被外部環境過分影響，并尋找到在原點的時候最想要的東西。在5周年給全體員工寫信的時候，陳年特別用了“不畏流言忍辱負重”幾個字。他直言這是內心的真實寫照。