這一平效數(shù)據(jù)是個(gè)什么概念呢？我們可以拿幾個(gè)其他行業(yè)的零售數(shù)據(jù)來(lái)稍作比較。聯(lián)華超市的平效約為2萬(wàn)元/平米/年，優(yōu)衣庫(kù)的平效更是高達(dá)7.2萬(wàn)元/平米/年。
　　
　　低平效帶來(lái)的影響是連鎖的。
　　
　　對(duì)專(zhuān)賣(mài)店而言，因?yàn)樽饨鹗枪潭ǖ模�所以平效越低，�?duì)應(yīng)的租金費(fèi)用率就越高。根據(jù)富安娜在招股說(shuō)明書(shū)中披露的數(shù)據(jù)，我們可以大致計(jì)算出富安娜專(zhuān)賣(mài)店的租金費(fèi)用率高達(dá)20%。而一般品牌服裝企業(yè)零售門(mén)店的租金費(fèi)用率大約只有這個(gè)數(shù)值的一半，差距可見(jiàn)一斑。
　　
　　國(guó)內(nèi)的商場(chǎng)目前采用的還是流水倒扣的盈利模式，所以，平效的高低很大程度上影響了該品類(lèi)在商場(chǎng)里的“地位”。因?yàn)榧壹彽钠叫У停�所以像一樓這種人流量高的黃金位置，家紡是不敢奢望。家紡在商場(chǎng)中，多位于負(fù)一樓或者高層，遠(yuǎn)離了人流聚集地。
　　
　　同樣的原因，導(dǎo)致的另外一個(gè)結(jié)果就是家紡的扣點(diǎn)高。即使是把家紡安排到位置相對(duì)偏遠(yuǎn)的位置，但這并不能解決家紡平效低的問(wèn)題。商場(chǎng)為了平衡從單位經(jīng)營(yíng)面積獲取的收益，就必須得提高家紡的扣點(diǎn)。雖然不同品牌、不同商場(chǎng)的具體協(xié)議各不相同，但家紡行業(yè)的平均扣點(diǎn)高達(dá)30%。對(duì)入駐百貨商場(chǎng)的所有品類(lèi)來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)很高的水平。
　　
　　目前國(guó)內(nèi)三家上市家紡企業(yè)直營(yíng)終端的毛利均超過(guò)50%。品牌商給加盟商貨品的折扣也多在五折左右，給加盟商留下了充足的利潤(rùn)空間。但這并沒(méi)有使家紡行業(yè)成為一個(gè)暴利行業(yè)。與服裝、化妝品這些行業(yè)不同，家紡在研發(fā)和市場(chǎng)推廣方面的投入相對(duì)會(huì)小很多，家紡重就重在銷(xiāo)售費(fèi)用高企。而這一切問(wèn)題的根源，都在于家紡行業(yè)的低平效。
　　
　　渠道為王的法則在家紡行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致。家紡的供應(yīng)鏈相對(duì)簡(jiǎn)單，生產(chǎn)的技術(shù)含量也不是太高，而且國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)目前普遍還是勞動(dòng)密集型行業(yè)，生產(chǎn)的自動(dòng)化水平不是太高。至于研發(fā)，從消費(fèi)端來(lái)考慮，市場(chǎng)的需求并不如其他行業(yè)那么強(qiáng)烈。因此，幾家上市企業(yè)在研發(fā)方面的投入尚不及銷(xiāo)售額的2%。
　　
　　家紡品牌的區(qū)域性能夠很好地詮釋這一點(diǎn)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔的大本營(yíng)分別在上海、廣東和湖南。而這三家企業(yè)在華東、華南、華中實(shí)現(xiàn)的收入分別占了各自銷(xiāo)售量的近一半。目前中國(guó)還沒(méi)有比較強(qiáng)勢(shì)的全國(guó)性品牌，很重要的一個(gè)原因即受制于渠道。
　　
　　國(guó)內(nèi)三家上市家紡企業(yè)目前還只走專(zhuān)營(yíng)渠道(羅萊小部分產(chǎn)品在超市銷(xiāo)售)。這主要與三家企業(yè)的市場(chǎng)定位有關(guān)。羅萊、富安娜、夢(mèng)潔均定位為中高端產(chǎn)品，為了維護(hù)品牌形象，它們均選擇了專(zhuān)營(yíng)。
　　
　　就整個(gè)家紡行業(yè)而言，百貨商場(chǎng)是非常重要的流通渠道。在一二線(xiàn)城市中，商場(chǎng)能夠占到三分之二左右的市場(chǎng)份額。對(duì)三四線(xiàn)城市而言，這一比例應(yīng)該略低。但中國(guó)目前還沒(méi)有形成全國(guó)性的百貨連鎖終端，家紡品牌若要在百貨渠道拓展需要逐個(gè)突破。
　　
　　除了不同渠道形態(tài)的選擇以外，品牌商還面臨著加盟還是直營(yíng)的選擇。
　　
　　加盟最大的好處莫過(guò)于能夠利用加盟商的資源迅速開(kāi)拓市場(chǎng)。首先，加盟商可以提供現(xiàn)成的人才儲(chǔ)備。其次，加盟商的人脈資源，在當(dāng)?shù)氐钠渌�各種軟資源也都可以直接為品牌商所用。
　　
　　隱形的融資支持是加盟商另外一大作用。富安娜一家200平米的直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店僅前期裝修費(fèi)用就超過(guò)20萬(wàn)元。如果完全由品牌商承擔(dān)這些龐大的前期投入，資金壓力無(wú)疑巨大。而且，三家上市家紡企業(yè)給加盟商的賬期幾乎沒(méi)有或者很小，通常都是先款后貨，與直營(yíng)相比，品牌商相當(dāng)于省掉了門(mén)店鋪貨的成本。
　　
　　從管理的角度出發(fā)，加盟解決了現(xiàn)代企業(yè)管理中一個(gè)很重要的問(wèn)題：激勵(lì)。當(dāng)員工與企業(yè)的利益不完全一致時(shí)，員工在工作中就容易懈怠，從而產(chǎn)生“代理成本”。而加盟商的利益是與門(mén)店經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)的，幾乎不存在品牌商與加盟商之間的激勵(lì)問(wèn)題。加盟商在終端上的拓展，也間接為品牌商輸出了影響力。
　　
　　而加盟帶來(lái)的問(wèn)題就是品牌對(duì)終端的控制力度會(huì)弱于直營(yíng)，這些控制力體現(xiàn)在零售價(jià)格、品牌形象、市場(chǎng)推廣等各個(gè)方面。羅萊從公司的戰(zhàn)略角度出發(fā)，可能需要在這方面做一些管控。目前，羅萊僅加盟渠道的管理團(tuán)隊(duì)就多達(dá)600人。在一些銷(xiāo)量比較大的門(mén)店，一名廠(chǎng)商督導(dǎo)可能只專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)一家門(mén)店的管理。
　　
　　整體來(lái)看，雖然每家企業(yè)加盟、直營(yíng)占比各不相同，但是大體都經(jīng)歷了從憑借加盟打天下，到逐漸回收自營(yíng)的發(fā)展過(guò)程。
　　
　　羅萊在2006年到2008年期間對(duì)直營(yíng)店有比較大的拓展。羅萊2009年下半年成功上市。雖然羅萊上市以后再未披露直營(yíng)店發(fā)展情況，但根據(jù)其披露的募集資金的使用情況來(lái)看，此間羅萊在直營(yíng)上的發(fā)展力度并不大。羅萊在北京、上海等城市全部采用直營(yíng)的方式，但在二三線(xiàn)城市，目前仍以加盟為主。可以看到，羅萊最近兩年明顯拉大了與其他企業(yè)的差距，鞏固了自己的龍頭地位。公司在加盟渠道上的拓展功不可沒(méi)。
　　
　　夢(mèng)潔的直營(yíng)比例一直在提高，但可以看出明顯的兩個(gè)階段：2009年以前，直營(yíng)占比增速緩慢；2009年以后，直營(yíng)占比迅速上升。
　　
　　這三家企業(yè)都是在2009年底前后上市的。上市之前，三家企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的資金壓力。夢(mèng)潔尤其嚴(yán)重，公司資產(chǎn)負(fù)債率一度超過(guò)了70%，要大力發(fā)展直營(yíng)也是心有余而力不足。
　　
　　富安娜的情況與夢(mèng)潔相似。富安娜的直營(yíng)比例在家紡行業(yè)里面一直是最高的，達(dá)40%左右。但公司的財(cái)務(wù)壓力同樣很大。特別是在2008年，經(jīng)歷了加息和金融危機(jī)的雙重影響，使得公司從2009年起緊急調(diào)整了戰(zhàn)略，加大了對(duì)加盟商的發(fā)展力度。
　　
　　但是，不論具體的擴(kuò)張路徑如何，品牌商對(duì)渠道永遠(yuǎn)是饑渴的。家紡對(duì)于電子商務(wù)的渴求也根源于此。