富安娜的“藝術家紡”確實已經做到了出神入化、外觀無可比擬；
　　
　　羅萊的簡潔與經典，也可圈可點；
　　
　　ESPRIT則獨辟蹊徑，走的是時尚、簡潔的休閑路線，如果ESPRIT將來能夠解決其產品線過窄的問題，其前途將不可限量；
　　
　　而水星，走的則是一條大眾化的路線，大眾化路線雖然沒有太多特色，但因為其走得早、機會抓得好、市場規模大，未來的大眾化第一品牌將非水星莫屬。
　　
　　當然，家紡市場將來還會有更多的品牌在產品外觀方面做足功夫，并脫穎而出，我們將拭目以待。
　　
　　3、整個行業還在跑馬圈地
　　
　　目前，家紡連鎖專賣店形式日益突顯，但該形式在家紡行業尚處于起步階段，基本上是以廠家為主導，通過連鎖加盟等方式進行銷售服務網絡的提升與優化。
　　
　　在產品基本同質化、品牌內涵和傳播方式基本同質化、渠道模式基本同質化的市場環境中，各競爭品牌主要把精力放在了渠道的跑馬圈地上。
　　
　　眾多的家紡企業在不斷進行大規模的招商活動，在全國范圍內構建了品牌專賣連鎖網絡。甚至在縣一級的市場商業區，幾乎都能見到大大小小家紡企業扎堆開專賣店的情況。
　　
　　連鎖加盟模式是家紡終端銷售網絡建設的“硬件”部分，而銷售服務提升則是其終端銷售網絡建設的“軟件”部分，二者均是家紡企業塑造“品牌效應”的重要舉措；
　　
　　但在實際的渠道擴張中，眾多家紡企業只“圈”不“管”，只“招”不“服務”，采用最粗放的管理方式在維護渠道。
　　
　　家紡企業對經銷商的“服務”基本上只停留在開店培訓、提供裝修補貼、提供一定量廣告費的層次，之后企業就采取粗放式管理的模式，最關心催款，而不太關心專賣店的銷售問題。
　　
　　這樣的渠道開發模式導致一些管理和維護不當的家紡品牌，其終端流失率甚至達到了40%。
　　
　　面對這樣高的市場流失，不少廠家還是不顧一切地開展大規模的招商工作，期望拉進來新的加盟商來替代流失的經銷商；就這樣一茬又一茬，造成眾多家紡品牌在部分區域市場反復消耗，無法獲得持續穩定的市場收益和地位。
　　
　　雖然很多的家紡企業開始通過請代言人、號稱進行品牌運作，實際上，這些品牌運作的背后，其最終目的還是在于渠道的跑馬圈地，所謂“項莊舞劍，意在沛公”是也。
　　
　　當然，任何一個行業在發展之初，都要先擴大規模，最主要的則是渠道擴張。這是行業大勢，不可阻擋，不管是大品牌，還是后繼品牌，只能在渠道數量的擴張中賽跑。跑到最后的，圈地最多的，也許就是最后的勝利者。
　　
　　我們估計，家紡行業的這種跑馬圈地，起碼還要持續兩到三年。為什么呢？
　　
　　2010年左右，家紡行業將進入新的發展階段
　　
　　從服裝、體育運動用品等其他通過專賣渠道開拓市場的行業的發展規律可知，當一個行業中的眾多領先品牌的門店數量都達到2000-3000家的時候，說明這個行業即將迎來它的轉折時期。在男裝行業，僅從福建的八大男裝品牌七匹狼、利郎、勁霸、柒牌、九牧王、才子、與狼共舞、虎都等來看，這些品牌的店鋪（專廳）已經達到2000上下的優勢規模；終端零售也在12億～40億之間。這個行業就進入了更激烈的競爭階段。
　　
　　在體育運動用品行業，安踏從98年后開始迅速跑馬圈地，2004年整個行業進入高速發展階段，迄今為止，安踏、361度、李寧、特步等一線品牌的專賣店都已達到3000-4000家左右，而體育運動用品行業也早就從渠道數量的擴張發展到渠道質量的提升，到了07年，甚至發展到了“做大店、做國美蘇寧模式”的境地。
　　
　　同樣的，在家紡行業，我們也要看到，08年和09年是中國家紡行業發展的轉折階段，為什么這樣說呢？我們來看一些家紡的領軍品牌的專賣店數量，水星的專賣店已達到2000家，羅萊的專賣店也號稱上千家，而擁有數百家近千家的家紡品牌，已數不勝數。
　　
　　由此可以判斷，家紡行業渠道的跑馬圈地，將逐漸走到它的高潮期，在2010以前這個階段，各個領導品牌的全國范圍的市場圈地將基本完成，整個家紡行業將從散點狀格局轉變成塊狀同質化市場格局，尤其行業前三位或前五位的市場地位將進一步得到加強。