——20家紡織服裝一線企業管理路徑大搜捕

　　2012年第一宗實體沖擊波莫過于“柯達破產”。

　　1月19日，柯達向法院遞交自愿破產業務重組申請，這個昔日風光蓋過蘋果的傳統膠片企業，成為倒在數字時代的百年巨人。公司2011年股價跌幅88%，市值從1997年最高的310億美元，降至目前的21億美元，十余年間蒸發99%。據說柯達1975年就發明了數碼相機，而“鼻祖”卻未能把這項新技術變成自身的利潤增長點。

　　事實證明，“強者恒強”的定律一定是建立在創新求變的基礎上。越是卓越企業，越懂得與其哀怨時運不濟，不如改變自我以適應。更為殘酷的事實是，強悍的技術悟性不敵通達的市場靈性，發明、專利都是紙上談兵，執行、賺錢才是硬道理。

　　做燈泡起家的GE如今是飛機發動機的領航者，全球柴油車泰斗虛心向對手學習新能源汽車技術，與柯達齊名的富士因成功駕馭數碼而再掀活力……企業除了居安思危的覺悟，更需要敏銳的快速轉型，面對新技術可能蘊涵的爆發式威力“慢進則退”。

　　對于紡織行業來講，高新技術替代并非顛覆企業生存根基的“封喉劍”，而是重新劃分利潤黃金比例的“切割線”。但是這一刀下去，攤薄利潤者就有可能成為大環境的犧牲品。去年四季度行業的關停潮再度來襲，又一次印證了市場的無情法則。

　　春節前后，本報廣泛征集“龍年愿景”，意在梳理困境堪比金融危機的2011年企業生態，找尋2012年行業發展足跡。原本我們苦悶于難以聽到中小微企業的真實心聲，卻在柯達破產消息的刺激下重拾大企業管理心經。

　　所謂大，不過是此一時彼一時的概念，倒閉于金融危機的江龍印染、重組于2011年的山東海龍，無不由大而衰。有好事者引為與“龍”沾邊的巧合，只當玩笑。而對于“龍年”的謹慎和警惕卻因為各種因素凝成暗流。

　　對2012年的形勢誰都難下判斷。如何看待曾經帶來成功體驗的習慣路徑？如何在舍得之間尋找新的平衡？考驗著企業戰略前瞻性的管理大智慧。

　　從我們搜集的觀點來看，無論是戰略思維的審視、財務管理的細節設計、人力資源的科學統籌，還是借力資本市場的國際化布局，企業普遍意識到惡劣環境還將延續，越是黯淡的時刻，越需要影響時代的創造力、出類拔萃的產品和服務。

　　但是坦率地說，企業對經驗的張揚遠遠多于對教訓的反思，而教訓是一定存在的。我們多么希望，缺乏反思只是因為不便公開，而不是真的不存在。

　　柯達破產的教訓有三點值得分享。其一，不能固守風光時的經營理念，必須開發新技術及新產品，且要執行下去；其二，多元化經營一旦跨足跟本業毫不相關的領域，像柯達進軍化工、浴室清潔劑及醫療檢驗設備等行業，只是燒錢而已；其三，企業成功時的政策長期來看也許就是障礙，如柯達的巨額福利在營運惡化時成為無法承擔的負債。

　　試想他們的“反思機制”如果隨時開啟，有沒有可能讓悲劇終止于萌芽。

　　有人嘆息，中小微企業如同掩藏在大樹下的小草，生與死都不會被過多地關注。它們所需要的成長養分，部分來自于自身的直覺根系，部分來自于大企業的常識雨露。所謂常識，是由經驗和教訓共同構成的。

　　對于優化行業生態來講，有媒體參與的企業觀點對撞，猶如添加“催化劑”的嘗試，至于作用有沒有發揮到極至，也是我們的一次經驗積累。比如，話題設計是不是可以更尖銳？要素組合是不是可以更有邏輯？觀點回收是不是可以更驚艷……

　　人們常說，看一個組織有沒有戰略，不僅要看它選擇了什么，重要的是看它放棄了什么。只有把不必要的面子和身段都放下，企業的“龍年之舟”才能輕裝起航。

　　掌握了這道標尺，我們在看過一線企業的管理經驗后，如何讓自己不再成為教訓的主體，也算是領受了此番策劃的深意。