四、行業不規范，批發商成利益犧牲者

　　傳統的家紡批發商“被死亡”已成為了行業不可逆轉的發展趨勢，而他們的死法也很簡單，無外乎于以下兩種方式。

　　１、被行業所拋棄

　　從傳統渠道模式“廠家批發商 分銷商消費者”來看，批發商在廠家和分銷商之間扮演著承上啟下的作用，這種作用在家紡行業起步與發展的前十年得到充分的發揮。那個時候，由于企業受到資金有限、交通不便利和信息不對稱等諸多因素的影響，批發代理成為了那個時期最實效、最便利的渠道合作模式，畢竟批發商在分銷渠道布局、當地市場熟悉度、貨物周轉及時性等方面有著得天獨厚的優勢，很多廠家正是借助批發商實現了區域市場向全國市場的邁進。但當時間推進到2005年以后，隨著交通設施、科技信息和企業實力的不斷發展，廠家已經完全有實力和能力躍過批發商這一層面，而且為了實現利潤最大化和品牌最優化，廠家也希望減少中間流通環節，直接將產品推向終端。而批發商下屬的二級分銷商為了尋求上游的更大扶持，也更愿意同廠家直接合作。于是在生產廠家大力“削藩”和分銷商紛紛“反水”雙重壓迫之下，批發商儼然成了被逼上懸崖的孤家寡人。

　　２、資金鏈崩盤

　　目前，更多的家紡批發商扮演著“物流中轉站”和“運輸隊長”的角色。他們把產品從疊石橋家紡市場集中采購回來，然后通過批發市場銷往各分銷網點，這種傳統而原始的經營模式必須要有大量的庫存作為支撐，而庫存必然占據著大量的流動資金。前文我們也提到過：目前的家紡批發商主要通過低價競爭和鋪貨支持去搶占市場份額。這種單一的競爭手段所體現出來的弊端也是顯而易見的，低價競爭是以犧牲批發商利潤為前提的，鋪貨支持也會占用批發商相當一部分的現金流。傳統的經營模式、單一的競爭手段、越發激烈的行業競爭……這一系列的因素使得批發商的經營毛利率已從五年前的30%驟降到現如今的10%以下，而且毛利率還會隨著市場競爭的與日俱增而不斷的下降。總有一天，當批發商的利潤入不敷出或現金無法正常周轉的時候，就是家紡批發商崩盤的那一刻。

　　古人有云：變則通，通則久。意思是當事態惡化到無法扭轉的時候，我們就要尋求創新與改變，唯有如此，才能更好的適應新的市場發展形勢，最終實現基業長青的目標。在生死存亡的關鍵時刻，家紡批發商求新求變已是勢在必行。要想在廠家和分銷商的兩面夾擊中生存并發展，家紡批發商就必須具備核心競爭力。這種核心競爭力直接表現在對廠家的議價能力和對分銷渠道的把控能力。筆者認為：構建批發商核心競爭力有以下三種途徑。

　　第一種途徑：建立“專業化”經營模式

　　道家始祖老子有云：少則得，多則禍。意思是把精力集中在一個或少數幾個方面可以得到更多的回報，

　　而把精力分散到多個層面則可能引來禍害。在實際的市場經營中，我們也更應該突出“專業化”，當然，此處提到的“專業化”并非倡導批發商只經營一類或少數幾類產品，而是在眾多經營的品類中突出一類，以期在分銷商心目中樹立“專業化”的形象，并以專業化帶動其他品類產品的銷售。筆者在家紡行業從業近十年，接觸過不少這種專業化的批發商。云南有位批發代理商，以毛毯銷售為主營業務，兼顧家紡產品銷售。據說一年毛毯銷售額達到上億元，并憑借著穩定的毛毯客戶群，家紡做得也是風生水起。東北有位客戶專業經營珊瑚絨毯，年銷售額最高可達二三千萬，半年前開始涉足家紡銷售。因為有豐富的珊瑚絨毯客戶資源，目前家紡銷售也已躍居該市場同行業前茅。縱觀家紡批發商，幾乎都是全品類經營，無縫隙化覆蓋。如此經營的優勢是可以全面滿足分銷商的進貨要求，但不足之處亦是十分明顯。全品類經營需要儲備大量的庫存，造成大量資金的占用。更致命的是：即使有些家紡批發商年銷售數千萬，但因為是全品類經營，貨源渠道眾多與分散，無法以規模化引起上游供貨商的支持，也無法以低價化和專業化取得分銷商的青睞。

　　“有所得，必有所失。”要想有所得，就必須先有所失，專業化正是吸納了這句話的精粹。批發商必須學會有所放棄，集中精力做到專業化經營，唯有如此，才能重點突破，盤活全局。根據相關心理學研究表明：人們對專注于特定業務和產品的公司印象深刻，他們將這些公司理解成“專家”，認為他們有超出一般的知識和專業技術。專業化經營可以帶來規模化效益，規模化可以提高與上游企業的議價能力，降低采購成本，低成本可以擴大對渠道的滲透力和把控力。因此，家紡批發商不妨可以根據當地市場特點和自身經營情況，確定一個品類作為自己經營的主打品類，通過這一主打品類來擴大渠道影響力，最終帶動其他品類產品的銷售。